با این نکات آن را بهبود بخشید.
سازمان ها زمان، تلاش و سرمایه گذاری زیادی را صرف تدوین اهداف و استراتژی های خود می کنند، اما بیش از نیمی از آنها در اجرای موثر این استراتژی ها شکست می خورند. برای موفقیت بیشتر، پنج موضوع را زودتر حل کنید:
تدوین استراتژی: بررسی کنید که استراتژی می تواند اجرا شود.
برنامه ریزی اجرا: انتظارات را برای کسانی که وظیفه اجرای استراتژی را دارند تعیین کنید.
مدیریت عملکرد: مسئولیت را برای اقدامات کلیدی اختصاص دهید.
ارتباطات استراتژی: بین کسانی که اجرا خواهند کرد، خرید ایجاد کنید.
پهنای باند سازمانی: به مدیران ظرفیت اجرا می دهد.
کسب اطلاعات بیشتر: روانشناسی چیست؟ | انواع مختلف روانشناس را بشناسید
موانع اجرای استراتژی فراوان است
مارک کلی، معاون گارتنر می‌گوید: «شصت و یک درصد از استراتژیست‌های شرکتی می‌گویند که اجرای ضعیف استراتژی دلیل اصلی شکست طرح‌های رشد جدید است. “این بیشتر از خود استراتژی یا تامین مالی آن استراتژی یک مشکل است و از طیفی از مسائل ناشی می شود.”
تحقیقات اخیر گارتنر چندین تفاوت کلیدی را بین سازمان‌هایی که در اجرای استراتژی خوب هستند و خوب نیستند، تأیید می‌کند:
سازمان‌هایی که کاملاً موفق هستند، 1.6 برابر بیشتر احتمال دارد که استراتژی‌های واضح و نتایج مورد انتظار تجاری را ایجاد کنند.
سازمان هایی که برای اجرای اهداف استراتژیک تلاش می کنند با سه مانع یا چالش مشترک روبرو هستند:
مسئولیت های مبهم
ناتوانی در انتقال اهداف به تیم ها و افراد
فقدان اولویت های مشخص
سازمان‌هایی که کاملاً موفق هستند، دو برابر بیشتر احتمال دارد که برنامه‌های اجرایی را در پاسخ به بینش‌های ارائه‌شده توسط معیارهای اجرا یا تغییرات در زمینه کسب‌وکار بازسنجی و تنظیم کنند.
سه چالش کلیدی بر اجرای موفقیت آمیز اهداف استراتژیک
5 رکن کلیدی برای اجرای موثر استراتژی
برای مبارزه با چالش های اجرای استراتژی، از همتایان موفق بیاموزید و عوامل زیر را در ابتدا بررسی کنید.
شماره 1: تدوین استراتژی
هشتاد و سه درصد از استراتژی ها به دلیل فرضیات اشتباه شکست می خورند. فرضیات مربوط به قابلیت اجرایی بودن استراتژی را هنگام فرموله کردن آن امتحان کنید.
تاریخ مملو از نمونه‌هایی از سازمان‌هایی است که رشد آنها بر اساس فرضیات ناقص در مورد مشتریان، رقبا یا قابلیت‌های داخلی متوقف شده است. عدم وضوح منجر به شگفتی‌های ناخواسته در طول اجرا می‌شود و توانایی مدیران را برای نظارت بر عدم قطعیت‌ها و پاسخ‌دهی متناسب با آن کاهش می‌دهد. برای اجرای درست، فرضیات مربوطه را روشن و آزمایش کنید. از مکانیسم هایی برای شناسایی و به چالش کشیدن مفروضات استراتژیک استفاده کنید تا سازمان شما بتواند از مسائل پیش بینی نشده ای که اجرا را از مسیر خارج می کند، جلوگیری کند.
شماره 2: برنامه ریزی اجرایی
شصت و هفت درصد از عملکردهای کلیدی با واحد تجاری (BU) و استراتژی های شرکت همسو نیستند. برگزاری جلسات برنامه ریزی استراتژیک که میلیون ها دلار و صدها ساعت کارمند در هر سال هزینه دارد، برای سازمان های بزرگ غیرعادی نیست. علیرغم این تلاش ها، اهداف استراتژیک اغلب نامشخص یا ناهمسو هستند و چالش های منابعی را ایجاد می کنند که اجرای موفقیت آمیز را محدود می کند.
فرآیند برنامه ریزی را بر روی هم ترازی عمودی بین مرکز شرکت و BUs و تراز افقی در BUs و توابع متمرکز کنید. برای جلوگیری از سردرگمی، اهداف و نقش‌ها را برای کسانی که در کسب و کار وظیفه اجرا دارند، از قبل مشخص کنید.
شماره 3: مدیریت عملکرد
پنجاه و هشت درصد از سازمان ها معتقدند سیستم های مدیریت عملکرد آنها برای نظارت بر موفقیت استراتژی ناکافی است.
بازارها می توانند بین چرخه های برنامه ریزی استراتژیک شرکت جابه جا شوند و فرضیات و برنامه استراتژیک را باطل کنند. بدون یک سیستم موثر برای نظارت بر عملکرد استراتژی، سازمان ها ممکن است برنامه اشتباه را برای ماه ها – یا حتی سال ها – قبل از اصلاح اجرا کنند.
برای اصلاح به موقع دوره، از سیستم های مدیریت عملکرد استفاده کنید تا کارکنان را در قبال اهداف کلیدی پاسخگو نگه دارید. بررسی‌های مکرر طرح می‌تواند تعیین کند که آیا عملکرد ضعیف نتیجه ارزیابی بد بازار، استراتژی اشتباه یا اجرای ضعیف بوده است. همچنین رویکرد تطبیقی تری را برای برنامه ریزی استراتژیک در نظر بگیرید.
شماره 4: ارتباطات استراتژی
شصت و هفت درصد از کارکنان نقش خود را در ابتکارات رشد جدید درک نمی کنند. عدم خرید فقط تعهد و انگیزه کارمندان را برای اقدام کاهش می دهد و پیام هایی که فاقد اعتبار هستند مقاومت سازمان را در برابر تغییر افزایش می دهند. یک گفتگوی دو طرفه در مورد استراتژی برای اطمینان از خرید سازمانی با یک استراتژی ارتباطی منسجم ایجاد کنید.
بدون کتاب بازی برای نگه داشتن کارکنان و مشارکت فعال در دستیابی به اهداف شرکت، انگیزه کارکنان کاهش می یابد و مقاومت بالا می رود و هزینه اجرا را افزایش می دهد.
شماره 5: پهنای باند سازمانی
زمانی که سازمان ها بتوانند با موفقیت ظرفیت اجرای استراتژی های رشد جدید را باز کنند، سودآوری را تا 77 درصد افزایش می دهند.
اما بسیاری از سازمان ها در تخصیص منابع (دارایی ها، زمان، افراد و غیره) لازم برای اجرای استراتژی های رشد جدید شکست می خورند. آنها به شدت به ایجاد استراتژی، برنامه ریزی، معیارهای عملکرد و ارتباطات متکی هستند.
استراتژیست ها باید مکان هایی را پیدا کنند که سازمان به دلیل هماهنگی ضعیف توانایی اجرا را از دست می دهد، که منجر به کاهش ظرفیت کل شرکت می شود.
برای باز کردن پهنای باند سازمانی:
قبل از شروع تلاش‌های رشد، تشخیص‌ها را برای آزمایش ظرفیت سازمانی بکار ببرید.
از ابزارهای جدید برای شفاف سازی مبادلات مدیران میانی در مورد شرط بندی های رشد استفاده کنید.
چارچوب های جدیدی برای آزادسازی منابع به دام افتاده بسازید.
ایجاد ساختارهای پشتیبانی برای ادغام پروژه های رشد در مشاغل موجود.
این مقاله از نسخه اصلی به روز شده است تا رویدادها، شرایط یا تحقیقات جدید را منعکس کند.
دیدگاهتان را بنویسید